Теория организационных метафор Гарета Моргана

Гарет Морган, американский доктор наук и специалист по менеджменту, получил широкую известность благодаря трудам по изучению организационных проблем и книге Images of Organization (“Образы организаций”) (1986), которая стала одной из самых заметных и оригинальных научных работ по данной теме. 

Одним из способов понимания корпоративной культуры является метод, предложенный Гаретом Морганом. Ученый разработал восемь ключевых метафор организационных структур.  Восемь образов включают в себя внутреннее полагание менеджеров и внешнюю оценку социальных критиков и наблюдателей.

Каждая из структур обладает уникальными характеристиками и особенностями и каждая оказывается уместной в определенной среде, но ни одна, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, не оказывается неадекватной и не позволит управленцам распознать возможные угрозы. Мнение Г. Моргана сходится на том, что ни одна структура в чистом виде не является совершенной, а задача состоит в самой идее метафоры, как процессе создания нового и непохожего из ряда имеющихся образов. 

Ниже мы рассмотрели типы визуализации корпоративной культуры Г. Моргана и попытались образно передать их суть.

Организации как механизм. Организация (от греческого, organ — инструмент). Такие организации ощущают себя в образе мощных орудий труда и принимают в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование, к примеру, инженеров и бухгалтеров. С развитием механизации промышленности выросло и количество таких бюрократических форм организаций. Компания как машина — этот тип поддерживает жесткую иерархичность, антигибкость (структура выше человека), поглощения и максимальную управляемость (каждый винтик отвечает за свою часть работы и больше ни за что). Такие структуры закрыты от «чужих» и слабо адаптируются к изменениям внешней среды, плохо обучаются и усваивают новые идеи, не видят тренды и временные повороты рынка. Иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только “технической рациональностью” и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.

Организация как организм. Антипод механистического образа — образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности и необходимости интеграции личности в организацию (см. работы П. Лоуренса и Дж. Лорша). Органическая метафора обладает способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; дополняет части организации — процессами, а факты — взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм. Структуры организма не принимают во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, придают чрезмерное значение единству целого, т.е. не форматируется и не изменяется в целом.

Организация как мозг. Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Включает в себя концепцию ограниченной рациональности Г. Саймона: организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов. Так же метафора компании-мозга включает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды. Отрицательная -обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение, Положительная — способствует его усилению.

Структура-мозг включает в себя концепцию “голографической организации”, где информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Использование этой метафоры имеет свои скрытые проблемы — обучение, вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.

Организация как носитель культуры. Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Организация зависит от культуры внутри с точки зрения трансляции своим членам ценностей, видения схемы или “плана игры”; внешне — культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды, и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Метафора культуры не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.

Организация — политическая система. Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Именно сфере политики контролируются ограниченные ресурсы, решается, кто первым получает знания и информацию, а кто будет иметь возможность принимать решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений изаинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Политическая система потенциально может содействовать росту конфронтации. Власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.

 

Организация как тюрьмы для душевнобольных. Наш любимый пример из предложенных: «Внутри хорошо и понятно, вокруг все враги». Каждый из нас сталкивался с организациями такого типа, на нашем ландшафте их намного больше, чем кажется на первый взгляд. Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации увековечивают свои фантазии. Неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет не обращать внимания на внешнюю неопределенность. Появление научного менеджмента во многом было связана с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует различные взгляды на психологические побуждения, утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.

 

Организация как поток и трансформация. Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока “изменяющейся реальности” — организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия кодов, зашифрованных в их собственных воображаемых образах и метафорах. Модель потока отражает структуру внешней среды. Изменения происходят благодаря случайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, “autopoiesis”, подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами.

Организация как инструмент господства. Понятие “autopoiesis” приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным и тем, что слишком часто случалось в прошлом — протяжение всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие добивались господства своими размерами — компания Exxon имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако Г. Морган указывает, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными — партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, но эта ситуация окажется приемлемой для обоих. 

«-Почему McDonalds, а не Бургер Кинг? — Потому что у первых больше филиалов» (с)

 

Основной инсайт изучения организационных метафор случился на практике. Людям сложно увидеть и принять теневую сторону своих компаний, а сосредотачиваясь на положительных аспектах и находясь в постоянном стремлении к «положительным» организациям можно разрушить стабильную систему, которая способна (своим, выбранным методом) прийти к успеху. Восемь метафор были созданы Г. Мораном для того, чтобы увидеть и осознать, в какой структуре вы находитесь сейчас, и готовы ли вы разделить их ценности и быть их частью или нет. Потому что, Армия не может быть бирюзовой, а бизнес детского развития — политической системой.

Читайте: МИФ: «Образы организаций»

#Лабораторияупаковкисмыслов #Meaningformationlaboratory #понятия